Nach der Normalität ist vor der Normalität. Nachdem sich in den letzten Wochen Millionen von Menschen mit Zoom, Teams, Slack und Co. beschäftigt haben, erkennen Unternehmen zunehmend den Nutzen und die Effizienz von Online-Kommunikation. Teile dieser Erkenntnis werden uns in Zukunft erhalten bleiben. Auch, sobald sich die ersehnte „Normalität“ wieder einstellt. Eine Momentbetrachtung mit Zukunftspotential.
Wir stellen immer öfter fest, dass sich viele Menschen nun recht gut im Homeoffice eingerichtet haben. Bei manchen laufen die organisatorischen Rahmenbedingungen noch nicht ganz rund. So wie bei uns. Wir haben drei schulpflichtige Kinder. Aber man kommt klar. Viele Firmen stellen fest, dass Online besser funktioniert als gedacht (vom Online-Meeting über das Online-Mitarbeiter-Gespräch bis zum Online-Kaffee). Was aber viele Chefs und auch wir als Coaches immer mehr feststellen: alle gehen sehr unterschiedlich mit den Homeoffice-Challenges um. Wir stellten uns nun die Frage: Gibt es Muster, Zusammenhänge? Können wir den unterschiedlichen Umgang an irgendwas festmachen, was uns dann hilft, auch künftig besser mit einer neuen Arbeitsform, die neue Kulturtechniken verlangt, umzugehen? Wir meinen, in unseren zahlreichen Telefonaten mit Menschen in Homeoffice-Settings solche Muster erkannt zu haben und wollen diese Erkenntnisse gerne teilen.
Wenn ich mit meinen Coaching-Kollegen spreche und meine eigenen Erfahrungen mit Klienten addiere, stelle ich Aussagen in einer Bandbreite fest von: „Ich halte das nicht mehr aus. Mir fehlen die Kollegen. Ich brauche das echte Gespräch. Mir fällt die Decke auf den Kopf!“ bis hin zu: „So habe ich mir Arbeiten immer schon gewünscht. Niemand stört, ich kann in Ruhe mein Ding machen und mich auf das Wesentliche konzentrieren!“
Die pauschale und spontan herangezogene Einteilung in extrovertierte und introvertierte Persönlichkeitstypen greift dabei aber viel zu kurz. Auch Intelligenz oder fachliche Qualifikation spielen bei dieser Betrachtung nur eine sehr untergeordnete Rolle.
Für später gilt: Sind die Kinder wieder in der Schule und können sich Menschen im Homeoffice wieder einfacher auf das eigene Arbeiten konzentrieren, bieten sich großartige Chance, mit dem Wissen über die jeweiligen Typologien von Menschen maßgeschneiderte Arbeitsmodelle zu konfigurieren. Das sorgt sowohl für mehr Produktivität als auch für mehr Arbeitszufriedenheit. Das ist dann keine Quadratur des Kreises mehr sondern gelebte Realität.
Wir als Coaches, die sehr häufig mit Persönlichkeits- und Kommunikationsprofilen arbeiten, haben nun den großen Vorteil, dass wir das beobachtete Verhalten unserer Klienten mit diesen psychologischen und typologischen Analysen unserer Gesprächspartner vergleichen können. Das Verhalten wird damit erklärbar und konkrete Hilfestellung oder Hilfe zur Selbsthilfe wird möglich.
In der Analyse arbeiten wir im Wesentlichen mit zwei großen Modellen: der Talent- und Motivationsanalyse (TMA), die sich auf Triebfedern und Talente konzentriert und mit dem Modell der Prozesskommunikation, PCM. Bei PCM liegt der Schwerpunkt auf dem Erkennen verschiedener Persönlichkeitstypen, deren psychischer Bedürfnisse und ihren Kommunikationsmustern. Beide Modelle gemeinsam betrachtet geben dabei ein hochinteressantes Bild ab von den Hintergründen und den versteckten Antreibern unserer Persönlichkeit. Und wir wissen, dass die zu einem bestimmten (Stress-) Verhalten führen aber auch zahlreiche Möglichkeiten bieten, mit diesem Verhalten umzugehen.
Wir beginnen hier mit meinen und den Erkenntnissen meiner Kollegen bei der Arbeit mit TMA und beschreiben in einem unserer nächsten Artikel die hochinteressanten Ergänzungen durch PCM. Dabei betrachten wir alle Erkenntnisse unter dem Aspekt der Homeoffice-Arbeit und geben Hilfestellungen, wie verschiedene Menschen einerseits auf diese Arbeitsform reagieren, wie man sie aber als Coach oder Führungskraft unterstützen und begleiten kann.
Triebfedern und Talente im Homeoffice: wer bekommt das hin, wer braucht mehr Unterstützung?
TMA baut auf 22 sogenannten Triebfedern (Bedürfnisse) auf, die auf einer Skala von1-9 gemessen werden und damit höher oder niedriger ausgeprägt ausfallen. Hier gibt es kein Gut oder Schlecht. Es kommt auf das Umfeld und die jeweilige Situation an, in der sich die jeweilige Person befindet (Stichwort: Arbeit im Homeoffice). Der psychologische Hintergrund der Triebfedern baut auf der sogenannten Big Five Theorie auf. Einige dieser Triebfedern eignen sich sehr gut, das Verhalten im Homeoffice zu erklären. Sie zeigen, wie sich Menschen fühlen, wenn bestimmte Grundbedürfnisse erfüllt oder nicht erfüllt sind. Sie zeigen aber auch, wie wichtig bestimmten Persönlichkeitstypen die Interaktionen mit anderen Menschen ist. Hieraus lässt sich nun ableiten, wie ich als Führungskraft - besonders „remote“ - unterstützen, kommunizieren, führen sollte.
Aus den 22 Triebfedern picke ich jetzt mal fünf heraus, die ich in diesem Zusammenhang für sehr relevant halte:
Unterstützungsbedürfnis (spricht für sich)
Extraversion (das Bedürfnis nach extrovertiertem Verhalten)
Hilfsbereitschaft (das Bedürfnis, sich hilfsbereit zu verhalten)
Soziale Empathie (das Bedürfnis, sich einfühlend zu verhalten)
Soziabilität (das Bedürfnis nach Kontaktfreude)
Wir werfen nun einen Blick auf die Auswirkungen der jeweils hohen und niedrigen Ausprägungen dieser fünf (von insgesamt 22) Triebfedern. Gemäß TMA werden sie in einer hohen Ausprägung von 7 bis 9 aber auch in einer niedrigen Ausprägung von 1-3 zum Talent. Überraschend? Sicher. Es macht aber durchaus Sinn, dass auch eine sehr niedrige Ausprägung eines speziellen Bedürfnisses ein Talent darstellt. Es kommt nur darauf an, in welchem Umfeld, in welcher Rolle sich die jeweilige Person gerade befindet. Diese zwei Seiten sehen wir jetzt im Zusammenhang mit der Frage: „Wer ist für‘s Homeoffice besser, wer weniger gut geeignet und wie muss ich als Verantwortlicher mit Menschen entsprechend umgehen?“
Unterstützungsbedürfnis:
Unterstützungsbedürfnis in der Ausprägung 7-9: Hat ein Mensch ein hohes Bedürfnis nach Unterstützung, wird er sich in der Regel schwerer tun, alleine im Homeoffice vor sich hinzuarbeiten. Was muss getan werden? Schaffen sie regelmässigen Austausch mit den Personen, die hier eine Ausprägung von 7-9 haben. Spannen sie diese Kollegen mit denjenigen zusammen, die ein hohes Bedürfnis nach Hilfsbereitschaft (siehe unten) haben. So treffen sich passende Bedürfnisstrukturen. Bilden sie mit Ihnen virtuelle Teams und Arbeitsgruppen. Achten sie darauf, dass auch Sie als z.B. Projektverantwortlicher mehr mit diesen Personen kommunizieren als mit anderen (manchen anderen kann zu viel Hilfe sogar schaden). Achten sie dabei auf unterstützende Strukturen, ausreichend Informationen in den entsprechenden Kollaborationsplattformen.
To Do als Führungskraft:
Aktiv Unterstützung anbieten
Nicht alleine lassen
Häufige Kommunikation mit aktivem Unterstützungsangebot
Hilfestellungen: ehrlich, ernstgemeint, nützlich
Regelmässige Informationen über den Stand der Dinge
Unterstützungsbedürfnis in der Ausprägung 1-3: Für Menschen mit einem sehr gering ausgeprägten Bedürfnis nach Unterstützung wird sich die Arbeit im Homeoffice wahrscheinlich einfacher gestalten. Es fällt ihnen leichter, alleine zu arbeiten und ohne viel Unterstützung Ziele zu erreichen (die Ausprägungen anderer Triebfedern spielen in der Kombination damit natürlich auch eine Rolle).
Wenn Führungskräfte über dieses Wissen verfügen, können sie zielgerichteter und wirkungsvoller mit ihren Teams zusammenarbeiten. Bis jetzt reden wir aber nur über diese eine Triebfedern. Schauen wir uns die nächsten an.
To Do als Führungskraft:
„Lasst sie in Ruhe arbeiten!“
Klare Ziele setzen: Reason WHY.
Eigenverantwortung zugestehen
Wöchentlicher Call für Feedback und Milestones
„Melde Dich, wenn Du was brauchst“ ernst meinen und wirklich leben
2. Extraversion:
Extraversion Ausprägung 7-9: Menschen mit einem hohen Bedürfnis danach, sich extrovertiert zu verhalten, benötigen regelmässig ihre Bühne. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Bühne echt oder virtuell ist. Sehr wahrscheinlich - zumindest sind das die Feedbacks unserer Kunden - wird es ihnen im echten Leben leichter fallen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Der richtige Umgang mit diesen Persönlichkeiten im Zoom-Meeting (Bühne geben aber moderiert), kann bereits dafür sorgen, dass sie danach wieder produktiv an ihren Homeoffice-Arbeitsplatz zurückkehren. Im Sinne der Teamdynamik muss man sie als Moderator eines Meetings eher bremsen. Wie bei allen anderen Ausprägungen ist die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft oder eines Projektverantwortlichen dabei, die entsprechenden Rahmenbedingungen für diese Personengruppe zu schaffen, die produktives Arbeiten ermöglichen. Die Kenntnis über diese Ausprägungen ist dabei Gold wert.
To Do als Führungskraft:
Bühne geben
In Meetings aktiv aufrufen
Aber auch: bremsen wo nötig
Die Möglichkeit geben, sich und die Ideen zu präsentieren
Dabei aufpassen, dass andere nicht untergehen
Extraversion Ausprägung 1-3: Menschen mit einem geringen Bedürfnis danach, sich extrovertiert zu verhalten, wird es nicht notwendigerweise leichter fallen, im Homeoffice zu arbeiten. Gerade bei diesen Ausprägungen ist es wichtig, andere Ausprägungen wie Soziale Empathie oder Unabhängiges Denken und Handeln zu betrachten. Es ist aber sehr wahrscheinlich, dass sich diese Menschen in Online-Meetings noch ruhiger und zurückhaltender verhalten, als sie dies in Präsenzmeetings ohnehin schon tun. Umgang damit? Wenn Sie wollen, dass die Ideen dieser Personengruppen auch zur Verfügung stehen, holen Sie sie aktiv ab. Menschen mit einem geringen Maß an Extraversion und möglicherweise geringer Soziabilität (siehe dort), werden sich im Online-Meeting oder vom Homeoffice aus nicht aktiv zu Wort melden. Dadurch kann es sein, dass sie und ihre Ideen besonders in dieser Phase der Isolation untergehen. Leider handelt es sich oft um ausgewiesene Experten auf ihrem Gebiet, auf deren Ideen wir wirklich angewiesen sind.
To Do als Führungskraft:
Zu gegebenem Anlass aktiv an Bord holen
Nicht zu viel auf die Bühne „zerren“
Auf keinen Fall vergessen, nur weil sich die Person nicht aktiv zu Wort meldet
In Online-Meetings: immer eine Namensliste am Schreibtisch liegen haben und Meldefrequenz checken
Gute Ideen im persönlichen Gespräch abholen
Die Expertise dieser Personengruppe nutzen
3. Hilfsbereitschaft:
Hilfsbereitschaft Ausprägung 7-9: Menschen mit einem hohen Bedürfnis danach, sich hilfsbereit zu verhalten, sollten - Sie ahnen es schon - dafür die Möglichkeit bekommen. Im Homeoffice geht das aber nur bedingt. Oder es muss aktiv moderiert und angeregt werden. Die Rolle einer Führungskraft als Moderator, Verbinder, Beziehungs- und Bedürfnismanager wird dabei noch viel wichtiger als im klassischen Büro. Geben Sie diesen Menschen die Möglichkeit, andere zu unterstützen und sich helfend einzubringen. Auf besonders fruchtbaren Boden fällt das natürlich bei Teammitgliedern mit einem hohen Unterstützungsbedürfnis (siehe dort).
To Do als Führungskraft:
Die Möglichkeit geben, anderen zu helfen
Einen Hilfsplan besprechen: wen können diese Leute wann aktiv unterstützen?
Für ihre aktive Hilfestellung loben
Projekte geben, in denen sie aktiv helfen und unterstützen können
Mit denen vernetzten, die ein hohes Unterstützungsbedürfnis haben
Hilfsbereitschaft Ausprägung 1-3: inzwischen ist Ihnen die Systematik sicher klargeworden. Mit einem geringen Bedürfnis zu helfen, werden sich Menschen nicht aktiv dafür engagieren, andere zu unterstützen. Sie verhalten sich sachlich, delegierend. Das bedeutet aber nicht, dass sie bei Bedarf absolut nicht helfen und unterstützen. Sie müssen dafür aber aktiv angesprochen werden. Der Umgang? Fordern Sie andere auf, sich aktiv an diese Kollegen zu wenden. Machen Sie durchaus klar, dass die Kollegen bei Bedarf helfen, aber sicher nicht aktiv auf andere zugehen. Sofern Sie die Kollegen mit einem geringen Bedürfnis nach Hilfsbereitschaft für Teamarbeit benötigen, bitten Sie diese Kollegen, öfter mal direkt auf andere zuzugehen. Besonders im Homeoffice wird dieses Bedürfnis deutlich.
To Do als Führungskraft:
Sich darüber im Klaren sein, dass diese Menschen Hilfe nicht aktiv anbieten werden
Aktiv ansprechen, Unterstützung einfordern
Deren Delegationsfähigkeit nutzen
Aktiv in die Diskussion holen und um ihre Meinung bitten
4. Soziale Empathie
Soziale Empathie Ausprägung 7-9: Menschen mit einer hohen Ausprägung bei Sozialer Empathie tun sich im Homeoffice oft extrem schwer. Für sie ist der direkte, persönliche Austausch und die lebendige Kommunikation sehr wichtig, um ihre Soziale Empathie entsprechend einzusetzen. Haben sie dann noch eine hohe Ausprägung bei Soziabilität, ist dies besonders schwer. Eine geringe Soziabilität lässt es hingegen eher zu, den Kontakt online zu pflegen. Bei beiden Gruppen ist der regelmässige Kontakt und Austausch besonders wichtig. Dabei geht es nicht nur um Zahlen, Daten, Fakten sondern auch sehr stark um den persönlichen Austausch. Ein wenig Smalltalk, der Bericht vom Wochenende, ein wenig Jammern und Bemitleiden gehören oft dazu. Wenn Sie das in einem Meeting als Moderator unterdrücken, wird es für diese Personengruppe sehr schwer, im eigentlichen Homeoffice produktiv und kreativ zu arbeiten.
To Do als Führungskraft:
Gelegenheit für persönlichen Austausch geben
Gruppenerlebnis betonen: WIR-Gefühl in Meetings
Small-Talk erlauben (Wochenenderlebnisse, Familienberichte, Katzenbilder)
Zuhören
Verständnis zeigen (ehrlich und glaubwürdig)
Soziale Empathie Ausprägung 1-3: Bei dieser geringen Ausprägung - also einem geringen Bedürfnis, sich sozial empathisch zu verhalten - fällt das Homeoffice oft deutlich leichter. Zusammen mit geringer Soziabilität und einer geringen Ausprägung bei Unterstützungsbedürfnis ist das sicher die Personengruppe, die es im Homeoffice am besten aushält. Möglicherweise sogar produktiver arbeiten kann als im regulären Büro. Stellen Sie sicher, dass sie mit diesen Kollegen oder Mitarbeitern primär über erreichte Ziele sprechen. Wertschätzung und Anerkennung greift dann, wenn sie konkret messbare Erfolge zum Inhalt hat. Kommen Sie auf den Punkt, sparen Sie sich allzuviel Persönliches. Bleiben Sie als Führungskraft bei dieser Mitarbeiter-Gruppe eher sachlich.
To Do als Führungskraft:
Über Ziele führen
Nicht davon ausgehen, dass diese Kollegen ein grosses Interesse an den Sorgen, Ängsten,Nöten anderer haben könnten
Auf den Punkt kommen
Nicht zu schnell freundschaftich ode persönlich werden
Fragen nach Familie und Wochenende können irritieren
Sachlich bleiben
5. Soziabilität (Kontaktfreude)
Soziabilität Ausprägung 7-9: Eine hohe Ausprägung bei Soziabilität erfordert viel persönlichen Kontakt mit anderen Menschen. Mit hoher Soziabilität und hoher Sozialer Empathie kann das Homeoffice zur psychischen Folterkammer werden. Wenn der Kontakt zu anderen Menschen fehlt, verliert diese Personengruppe rasch an Energie und verliert einen großen Teil ihrer Produktivität. Der Soziale Kontakt ist dabei die Energie, die die Maschine am Laufen hält. Bis zu einem gewissen Grad können häufige Online-Meetings das Bedürfnis nach Kontakt befriedigen. Bei Menschen mit einer hohen Soziabilität stösst dieses Medium aber schnell an Grenzen. Was ist zu tun? Fördern Sie als Führungskraft intensiven Austausch. Sprechen Sie auch alleine regelmässig mit diesen Kollegen. Eine hohe Soziabilität, die in der Isolation nicht gelebt werden kann, kann rasch zu Frustration bis bin zu Depressionen und Burn-Out führen. Achten Sie auf diese Signale, wenn Sie wissen, dass Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter eine hohe Ausprägung in diesem Bedürfnis haben. Sonst stehen sie Ihnen „danach“ vielleicht nicht mehr zur Verfügung.
To Do als Führungskraft:
Viel Möglichkeiten zu (persönlichem) Austausch mit Kollegen geben
In verschiedene Teams und Gruppen holen
Grosse Gruppen statt 1:1
Mindestens alle zwei Tage in einen Gruppen-Chat holen
Regelmässig wieder persönliches Treffen in Aussicht stellen / Perspektiven geben
Soziabilität Ausprägung 1-3: Perfekt fürs Homeoffice. Bei sehr geringer Soziabilität sind wir ohnehin schon in normalen Zeiten wählerisch im Sinne unserer Kontakte. Qualität geht dabei ganz klar vor Quantität. Die wenigen erwünschten Kontakte können online ganz gut gepflegt werden. Regelmässiger Austausch mit Kollegen ist nicht unbedingt erforderlich. Zusammen mit entsprechenden anderen Triebfederausprägungen könnten das die Mitarbeiter sein, die nach der Corona-Krise darum bitten, weiterhin einen Großteil ihrer Arbeit im Homeoffice erledigen zu dürfen. Stören Sie diese Kolleginnen und Kollegen nicht zu sehr. Kommunizieren Sie regelmässig aber sparsam. Fragen Sie am besten nach, wie oft Kommunikation und Austausch gewünscht ist. Hier ist „Management by Objectives“ der beste Führungsstil. Klare Aufgaben, einen klaren Zeitrahmen, klare Erwartungen, ein klares Ziel und zum vereinbarten Zeitpunkt ein konkretes Ergebnis. So entsteht bei dieser Ausprägung ein Höchstmaß an Produktivität, Effizienz und Arbeitszufriedenheit.
To Do als Führungskraft:
Nicht zu viele Meetings mit vielen Personen veranstalten
Das 1:1-Gespräch fördern
Persönliche Gespräche dem Gruppengespräch vorziehen
Aktiv an Bord holen
Wer mehr über die Talent- und Motivationsanalyse TMA wissen möchte, kann sich gerne unter office@fritsch-consulting.at an uns wenden. Wir arbeiten selbst seit über 15 Jahren mit TMA und teilen unsere aktuellen Erfahrungen gerne mit Ihnen.