In unserem Artikel „Wer fürs Homeoffice gemacht ist (Teil 1)“ (siehe hier) haben wir uns mit fünf von 22 sogenannten Triebfedern der Talent- und Motivationsanalyse TMA beschäftigt. Wir haben dabei ihre messbaren Ausprägungen betrachtet und beschrieben, wie sich diese Ausprägungen in hoher oder niedriger Form auf das Verhalten von Menschen im Homeoffice auswirken können.
Am Ende haben wir für Sie noch ein Musterprofil zum Check Ihres TMA-Wissens angehängt. Dabei wünschen wir jetzt schon viel Spass und Erfolg.
Gerade jetzt, wo eine schrittweise Rückkehr in die Büros in Aussicht steht, sollte sich jeder, der sich irgendwie mit Organisations- und Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt (seien es die HR-Kolleginnen und Kollegen, Führungskräfte sämtlicher Ebenen, Coaches, Trainer aber auch die betroffenen Mitarbeiter selbst) intensiv damit befassen. Nicht zuletzt, weil in diversen Erhebungen festgestellt wurde, dass sich ein großer Teil der notgedrungen im Homeoffice Gelandeten künftig mehr Homeoffice wünscht, als vor der Krise. Verschiedene Untersuchungen sprechen von 75-80%.
Zusammen mit unserem ersten Artikel über persönliche Triebfedern und Bedürfnisse, die Produktivität, Kommunikation und Zusammenarbeit im virtuellen Umfeld maßgeblich beeinflussen, entsteht somit ein umfassendes Kompendium für Organisationsentwickler, die sich jetzt damit befassen müssen, wie sie künftige Arbeitswelten im Sinne von Virtualität gestalten.
Die Frage ist nämlich nicht, ob wir als People-Manager künftig für eine größere Anzahl von Menschen flexiblere Arbeitsmodelle schaffen sollen. Die Frage ist: WIE wir das gestalten werden. Die Antwort: typologiespezifischer, bedarfs- und bedürfnisgerechter, viel mehr auf den einzelnen Menschen und auf die entsprechenden Teams zugeschnitten. Pauschal nach dem Motto: „Wir schicken jetzt mal weiter 50% unserer Belegschaft ins Homeoffice, weil sie das ja eh wollen!“ geht da nichts mehr. Entscheidungen aufgrund von Annahmen und Vermutungen anstelle von messbaren Fakten können dabei Millionen kosten (Stichwort: Konflikt-Kosten, Krankenstände, Fluktuation. Von mangelnder Produktivität einmal ganz abgesehen).
Die gute Nachricht: die entsprechenden Variablen, die wir für die richtigen Entscheidungen brauchen, sind messbar. Die richtigen Tools vorausgesetzt. Wir messen die entsprechenden Bedürfnisstrukturen für die Mitarbeiter und Führungskräfte unserer Kunden mit TMA, der Talent- und Motivationsanalyse und erzielen damit seit über 15 Jahren großartige Ergebnisse.
Aus gegebenem Anlass und auf vielfache Bitte unserer Leser werden wir in einem der nächsten Artikel darüberhinaus diese Ausprägungen noch stärker aus der Führungsperspektive betrachten. Also analysieren, welche Talente und Triebfedern nicht nur das virtuelle Arbeiten erleichtern oder erschweren sondern auch, welche eigenen Persönlichkeitsmerkmale Führungskräfte vor große Herausforderungen stellen.
Nachdem wir im letzten Artikel die Triebfedern
Unterstützungsbedürfnis
Extraversion (das Bedürfnis nach extrovertiertem Verhalten)
Hilfsbereitschaft (das Bedürfnis, sich hilfsbereit zu verhalten)
Soziale Empathie (das Bedürfnis, sich einfühlend zu verhalten)
Soziabilität (das Bedürfnis nach Kontakt)
intensiver unter die Lupe genommen haben, tun wir das nun mit folgenden - für die Homeoffice-Eignung sehr relevanten Triebfedern (die übrigens in der gemessenen Ausprägung zwischen 1 und 3 sowie 7 und 9 gemäß der TMA-Methodik zu Talenten werden):
Dominanz (das Bedürfnis, sich dominant zu verhalten)
Konfrontation (das Bedürfnis, sich konfrontativ zu verhalten)
Eigenständiges Denken und Handeln (das Bedürfnis danach)
Das Bedürfnis nach Ordnung und Struktur
Das Bedürfnis nach Pragmatismus
1. Dominanz
Dominanz in der Ausprägung 7-9:
Hat ein Mensch ein hohes Bedürfnis danach, sich dominant zu verhalten, hat das online vergleichbare Auswirkungen wie im echten Leben (achten Sie unbedingt darauf, ob hier gleichzeitig eine hohe oder niedrige „Konfrontation“ sowie eine hohe oder niedrige „Soziale Empathie“ vorliegt).
Sie stellt zwar - wie jede hohe Ausprägung auf der Skala von 1-9 - generell ein Talent dar (es ist bei einer bestimmten Aufgabe oder Rolle superwichtig, sich dominant zu verhalten), hat aber Auswirkungen. Im Online-Meeting kann es dem verantwortlichen Projektleiter oder Moderator z.B. sehr schwer fallen, Wortmeldungen von Personen mit Dominanz 7-9 zu bremsen und damit die Balance in einem Projekt zu halten. Menschen mit geringerer Dominanz kommen dabei besonders online schwerer zu Wort.
Tipp von mir: ich habe in Online-Meetings immer eine Namensliste neben mir liegen, die ich als Strichliste nutze. Ich sehe dann deutlich, wer sich bereits wie oft zu Wort gemeldet hat und kann das durch die direkte Ansprache der stilleren Teilnehmer sogar noch besser steuern als in einem echten Meeting.
Im Homeoffice tun sich Menschen mit einer hohen Dominanz oft schwer, weil sie dieses Bedürfnis weniger ausleben können als im Büro. Dadurch werden ihre Batterien seltener aufgeladen und es entsteht Stress bis hin zur Aggression (siehe auch Triebfeder „Konfrontation“).
To Do als Führungskraft:
Richtig moderieren
Im Vorfeld und unter vier Augen das dominante Verhalten thematisieren (wichtig: ICH-Perspektive und klare Wertschätzung für die positiven Auswirkungen dieser Ausprägung).
Die hohe Dominanz nutzen und ggf. Moderatoren-Aufgaben an diese Personen delegieren
Andere Personen im Online-Meeting oder im Homeoffice-Alltag aktiv an Bord holen. Nur weil sie leiser sind, sind sie nicht weg.
Dominanz in der Ausprägung 1-3:
Für Menschen mit einem sehr gering ausgeprägten Bedürfnis nach dominantem Verhalten kann das Homeoffice zur Sichtbarkeitsfalle werden. Die Botschaft an alle, die diese Ausprägung haben: machen Sie sich aktiv bemerkbar. Mehr, als es eigentlich ihrem Naturell entsprechen würde. Sie machen zwar im Homeoffice einen super Job und erledigen ihre Aufgaben zuverlässig und umfassend. Leider weiss keiner davon. Und tappen Sie dabei nicht in die Falle zu glauben, Ihr Chef würde ganz automatisch erkennen, was Sie alles leisten. An alle Chefs: machen Sie sich aktiv die Leistung der weniger dominanten Mitarbeiter bewusst. Gehen Sie aktiver auf diese Mitarbeiter zu. Sprechen Sie sie in Online-Meetings aktiv aber wertschätzend an.
Wenn nicht sofort Antworten kommen: geben Sie den Mitarbeitern oder Kollegen immer mindestens eine zweite Chance. Beachten sie dabei auch die Ausprägungen bei „Soziabilität“, „Pragmatismus“ und „Selbstwertgefühl“. Sind diese Ausprägungen ebenfalls sehr gering, hat diese Person wahrscheinlich einen stark introspektiven, direktiven Kommunikationsstil, d.h. benötigt eine klare Linie, klare Ansagen und Aufgaben. Zu viele Fragen können dabei eher schaden, weil sie diese Personengruppe nur noch mehr in die Reflexion treiben. Achten Sie aber bei den direktiven Ansprachen immer auf die alte Regel aus der Transaktionsanalyse: „Ich bin OKAY, Du bist OKAY!“. Dann funktioniert der direktive Führungsstil. Dieser Mitarbeiter-Typus fühlt sich im Homeoffice vermutlich sehr wohl. Endlich in Ruhe arbeiten. Keine Störungen. Wenig Leute um mich.
To Do als Führungskraft:
Direkt ansprechen
Erzählen / berichten lassen (aktiv, d.h. Impuls geht von der Führungskraft aus)
Öfter das Zweiergespräch suchen. So heben Sie Kreativitätspotentiale eher als im größeren Meeting (gilt natürlich auch offline).
Wertschätzender und nicht bedrohlicher Umgang
Klare Aufgaben geben, klare Abgabetermine, Milestones, wenig Entscheidungs-Optionen
2. Konfrontation:
Konfrontation in der Ausprägung 7-9:
Hat ein Mensch ein hohes Bedürfnis danach, sich konfrontativ zu verhalten, fällt es diesem Menschen in der Regel leichter, auch die eigenen Grenzen zu wahren. Die Erfahrung zeigt, dass bei einem hohen Konfrontationsbedürfnis das Homeoffice aber große Herausforderungen mit sich bringt.
Sind Konflikte in der Präsenz einigermaßen schnell gelöst, können sie online mangels zahlreicher Kommunikationssignale wie Körpersprache, Mimik, Gestik massiv eskalieren. Diese Eskalation wieder einzufangen bedarf einer sehr professionellen Führung bzw. Moderation. Und nicht jede Führungskraft ist ausgebildeter Mediator, der das Handwerkszeug zur Konfliktmoderation beherrscht. Stehen Personen mit dieser Ausprägung unter Stress (und das ist in Homeoffice-Situationen vor allem zur Zeit der Fall), kann das Verhalten noch konfrontativer werden. Besonders bei gleichzeitig hoher „Dominanz“, geringer „Sozialer Empathie“, hoher „Extraversion“, einem geringen „Unterstützungsbedürfnis“ und einer geringen Ausprägung von „Respekt“ kann hier echter Team-Sprengstoff entstehen und sich eine Gruppendynamik entwickeln, die wir als Führungskraft nicht wollen. Ein weiterer wichtiger Aspekt dabei ist nämlich - neben der individuellen Betrachtung - die Betrachtung als Team. Haben wir nämlich mehrere Persönlichkeiten mit dieser Ausprägung im Team, sind massive Konflikte vorprogrammiert. Um diese zu begleiten, zu kanalisieren und in positive Energie umzuwandeln, bedarf es neben der Kenntnis über diese Ausprägungen auch einiger Methoden damit umzugehen.
To Do als Führungskraft:
Achtung auf Teamdynamik: mehrere Personen mit dieser Ausprägung im Team erfordern von der Führungskraft ausgeprägtes Mediations-Wissen.
Holen Sie sich unter Umständen Hilfe durch externe Mediatoren
Rechnen Sie schlicht mit konfrontativem Verhalten
Arbeiten Sie dann mit der Judo-Technik: weniger Angriff, mehr die Energie des „Gegners“ nutzen (z.B. in Verhandlungen oder Konfliktgesprächen).
Bleiben Sie auf der Metaebene. Lassen Sie sich nicht instrumentalisieren oder persönlich in Konflikte hineinziehen.
Machen Sie sich bewusst, dass das konfrontative Verhalten Auswirkungen auf den Teamzusammenhalt haben kann. Auch, wenn Sie persönlich einigermaßen gut damit umgehen können.
Konfronation in der Ausprägung 1-3:
Für Menschen mit einem sehr gering ausgeprägten Bedürfnis nach konfrontativem Verhalten gilt: Konflikte leben. Das sehr tolerante Verhalten, das dieser Typologie zugrunde liegt, ist einerseits eine großartige Grundlage für das Management von Konflikten (Stichwort neutrale Position) andererseits aber auch der Grund dafür, dass Menschen mit dieser Ausprägung tendenziell Konflikte vermeiden. Meist tut sich diese Typologie im Homeoffice relativ leicht. Denn zumindest die täglichen kleineren und größeren Bürokonflikte gibt es hier nicht. Allerdings setzt das einen moderativen Führungsstil voraus, der potentielle Konflikte erkennt und offen anspricht. Ein Mitarbeiter mit der Ausprägung des Konfrontationsbedürfnisses von 1-3 wird das nicht selbst tun. Dadurch können gerade in der Homeoffice Distanz schwelende Konflikte entstehen, die nicht gelöst werden können, weil sie vom Chef nicht erkannt werden. Also Achtung vor allem dann, wenn viele Mitarbeiter in einem Team diese geringe Ausprägung haben. Konflikte können auf diese Weise ungelöst bleiben und sich kumulieren.
To Do als Führungskraft:
Potentielle Konflikte noch besser beobachten und aktiv ansprechen
Nicht damit rechnen, dass sich jemand mit dieser Ausprägung aktiv um die Lösung eines Konflikts bemüht
Diese Person in Konfliktmanagement schulen
Bei erkannten Konflikten aktiv als ModeratoIn / MediatorIn agieren (oder externe Hilfe holen)
Wenn andere spezifische Ausprägungen hinzukommen (hohes Selbstwertgefühl, hohe Soziale Empathie, geringes Bedürfnis nach Hilfsbereitschaft, geringe Dominanz) Kollegen oder Mitarbeiter mit dieser Ausprägung aktiv als kollegiale Konfliktmanager einsetzen.
3. Unabhängiges Denken und Handeln
Unabhängiges Denken und Handeln in der Ausprägung 7-9:
Einem Menschen mit einem hohen Bedürfnis nach Unabhängigem Denken und Handeln, wird das Homeoffice generell leichter fallen. Jemand mit dieser Ausprägung wird schon im Normalbetrieb sehr eigenständig arbeiten. Sehr wichtig dabei ist für Führungskräfte, die ihre Teams ideal führen und einsetzen wollen, die Kombination mit anderen Triebfedern. Kommen nämlich eine geringe Ausprägung bei „Soziabilität“ (Kontaktfreude), eine geringe Ausprägung bei „Extraversion“, „Unterstützungsbedürfnis“ und „Hilfsbereitschaft“ dazu, haben wir fast idealtypische Homeoffice-Talente vorliegen. Es ist also sehr wichtig, diese „related talents“ also die Querverbindungen zu kennen und bei Führung und Teamorganisation zu berücksichtigen.
Führungskräfte, die sich hier ganz viel Mühe geben, auch im Homeoffice für ihre Mitarbeiter präsent zu sein, sehr häufig anrufen, Meetings organisieren und versuchen, Kontakte zu fördern (was ja grundsätzlich ein super Mindset ist), erreichen bei dieser Typologie oft gerade das Gegenteil. Von diesen Leuten hören wir im Coaching oft: „Chef soll mir einfach vertrauen und mich in Ruhe meinen Job machen lassen!“ Durch zu viel erreicht man bei dieser Personengruppe dummerweise genau das Gegenteil von Produktivität und Motivation.
Aber Achtung: Ganz anders verhält es sich nämlich, wenn diese „related talents“ genau andersherum ausgeprägt sind. Dann kann diese Person zwar temporär sehr eigenständig arbeiten und eine super Performance abliefern. Nach einer gewissen Zeit wird es dann aber eng. Wenn dann die Akkus nicht wieder durch persönlichen Austausch und Teamarbeit aufgeladen werden, droht Frustration und Rückzug. Die Führungskraft oder der verantwortliche Projektmanager muss dann aktiv eingreifen und die Rahmenbedingungen für Austausch schaffen. Hier gilt es, ganz besonders auch die verbundenen Talente zu kennen und zu berücksichtigen.
To Do als Führungskraft:
Ganz besonders auf „related talents“ also Querverbindungen zu anderen der 22 Triebfedern achten
In Ruhe lassen, Vertrauen schenken, Job erledigen lassen (MbO, Management by objectives) => micro goals setzen, diese in regelmässigen Abständen einholen
Nach Meinungen und Ideen fragen
Nicht zu viel in Meetings und Austausch zwingen
Mehr 1:1 Gespräche (ca. 1 x wöchentlich)
Unabhängiges Denken und Handeln in der Ausprägung 1-3:
Ein sehr gering ausgeprägtes Unabhängiges Denken und Handeln braucht fast immer mehr aktive Führung, Unterstützung, Begleitung. Kommt eine hohe Ausprägung bei „Unterstützungsbedürfnis“, eine geringere Ausprägung bei „Selbstwertgefühl“ und eine hohe Ausprägung bei dem Bedürfnis nach „Ordnung und Struktur“ dazu, muss aktiv begleitet werden. Im Homeoffice ohne Struktur, ohne klar definierte Regeln, Abläufe, Prozesse tun sich Menschen mit dieser Ausprägung extrem schwer, sich selbst wirksam zu organisieren. Sie fallen dann stark hinter ihre eigenen Produktivitäts- und Kreativitätspotentiale zurück. Sie werden frustriert und traurig. Kommt eine hohe „Konfrontation“ und eine geringere „Soziale Empathie“ dazu, entsteht durch diese Stressoren ein massives Konfliktpotential für das gesamte Team. Wenn wir das nicht wissen und einfach ins Blaue hinein organisieren, ist es wie Blindflug im Nebel auf Gebirgshöhe. Potentiell tödlich.
To Do als Führungskraft:
Genau hinhören und auf Warnsignale achten. Führungskräfte mit einer hohen Ausprägung bei Sozialer Empathie sind im Vorteil.
Für klare Strukturen, Anweisungen und Prozess sorgen. Was woanders die Kreativität bremst, ist bei dieser Typologie absolute Grundvoraussetzung in der Führung und Kommunikation
Regelmässig fragen
Regelmässig an Bord holen und berichten lassen
Nicht mit Entscheidungen alleine lassen
Tendenziell weniger Homeoffice zulassen. Wenn doch: viel Kontakt durch Führungskraft
4. Bedürfnis nach Ordnung und Struktur
Bedürfnis nach Ordnung und Struktur in der Ausprägung 7-9:
Haben wir es mit Menschen zu tun, die eine sehr hohe Ausprägung des Bedürfnisses nach Ordnung und Struktur haben, machen wir regelmäßig die Erfahrung, dass sie sich im Homeoffice oft ganz besonders schwer tun. Speziell in den ersten Phasen des Corona-Lockdowns haben wir hier massive Ängste und Unsicherheiten gesehen, weil ja genau diese unklare Situation fundamental am Grundbedürfnis dieser Typologie nagt. Für die künftige „Normalität“ ist es hier vor allem wichtig, klare Strukturen zu schaffen. Eine Ordnung im Sinne der Abläufe, klare Regelungen und eindeutige Zuständigkeiten, verlässliche Fixtermine für 1:1 Gespräche oder Meetings sind hier unerlässlich. Wenn das gegeben ist, brauchen Menschen mit dieser Ausprägung eine gewisse Eingewöhnung. Dann kann aber das gut organisierte Homeoffice zur neuen Normalität werden. Also die entsprechenden Rahmenbedingungen vorausgesetzt, kann dieser Personenkreis (der gar nicht so selten ist) im Homeoffice durchaus gut und produktiv arbeiten. Was wir vermuten: wer sich hier erstmal ans Homeoffice gewöhnt hat, will es nicht mehr hergeben. Das sehen wir auch aktuell in vielen Aussagen derjenigen, die zu Beginn der Krise schwergetan haben. Jetzt, wo alles passt und organisiert ist: Daumen hoch.
To Do als Führungskraft:
Ganz besonders darauf achten, gut zu organisieren
Auf Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit in virtuellen Meetings achten
Speziell in virtuellen Meetings: immer eine Agenda vorab und klar strukturierte To Do‘s hinterher
Vereinbarungen einhalten (gilt generell, kann aber virtuell nur schwer spontan wieder aufgefangen werden)
Bedürfnis nach Ordnung und Struktur in der Ausprägung 1-3:
Haben wir Kollegen oder Mitarbeiter in dieser Kategorie, wissen wir eines sicher: sie können Chaos! Das heisst nicht, dass sie chaotisch sind und daher im Homeoffice einer besonderen Überwachung bedürfen. Es heisst vielmehr, dass unklare Rahmenbedingungen und ein verändertes Umfeld ihnen keine allzu großen Probleme bereiten. Daher: Homeoffice top. Wichtig hier: als Führungskraft müssen wir bei aller Freude über deren Flexibilität immer wieder etwas genauer hinschauen. Es kann nämlich sein, dass Prioritäten und Erwartungen auch flexibel ausgelegt werden. Daher sind - so seltsam es vielleicht klingen mag - auch hier klare Strukturen und Leitplanken sehr wichtig. Auch wenn dieser Personenkreis das nicht besonders schätzt (vor allem, wenn dazu noch die Ausprägungen bei „Pragmatismus“, „Unabhängigem Denken und Handeln“, „Dominanz“ oder/und „Selbstwertgefühl“ sehr hoch und z.B. Ausprägungen bei „Respekt“ oder „Konformität“ sehr niedrig ausfallen).
To Do als Führungskraft:
Dort einsetzen, wo Flexibilität gebraucht wird
In regelmässigen Austausch bzgl. Erwartungen gehen, diese klar und deutlich artikulieren
Aber: Nicht zu sehr einengen, Kreativität nutzen
In Zeitmanagement schulen
Zusammenhänge und Auswirkungen klar machen: selbst, wenn man selbst mit wenig Struktur gut umgehen kann, muss das nicht für den Rest des Teams gelten.
5. Pragmatismus
Pragmatismus in der Ausprägung 7-9:
Haben Mitarbeiter oder Kollegen eine sehr hohe Ausprägung bei Pragmatismus, hilft das bei der Arbeit im Homeoffice auf jeden Fall. Ein hoher Pragmatismus bedeutet im Rahmen von TMA: „Die 5 auch mal gerade sein lassen!“. Jemand mit dieser Ausprägung bleibt meist auch dann handlungsfähig, wenn nicht immer alle Abläufe und Prozesse zu 100% durchgetaktet sind - wie das ja im Homeoffice-Umfeld oft der Fall ist. Oft geht diese Ausprägung auch mit einem geringeren Bedürfnis nach „Ordnung und Struktur“ einher, was diese Flexibilität dann noch verstärkt. Eine hohe Ausprägung bei Pragmatismus hilft im Umgang mit unklaren Strukturen und „Ambiguität“ also widersprüchlichen Rahmenbedingungen.
To Do als Führungskraft:
Speziell für diese Personengruppen nicht zu viel Zeit in den Aufbau von Strukturen investieren.
Dort einsetzen, wo Flexibilität und ein entspannter Umgang mit Unklarheit und Veränderung benötigt wird.
Damit rechnen, dass Dinge „pragmatisch“ ausgeführt werden (Stichwort Qualität). Frei nach dem Motto: „Better done than perfect!“
Wenn auch im Homeoffice sehr viel Wert auf exakte Ausführung (genau nach Vorgabe) gelegt werden muss: nicht alleine lassen sondern regelmäßige Abstimmung einfordern.
Pragmatismus in der Ausprägung 1-3:
Eine sehr spezielle Ausprägung. Denn sie bedarf etwas Erläuterung. Menschen, mit einem niedrigen (Bedürfnis nach) Pragmatismus verhalten sich nicht etwa unpraktisch. Oft hören wir das von unseren Klienten mit dieser Ausprägung. Sie benötigen aber ein hohes Maß an (theoretischen) Erklärungen und Hintergründen. Der „Reason Why“ ist bei Menschen in dieser Ausprägung unbedingt zu klären. Sie brauchen Details, Hintergründe, Quellen, schlüssige Erklärungen. Kommt eine hohe Ausprägung der Triebfeder „Ordnung und Struktur“ dazu, verstärkt sich dieses Bedürfnis teilweise massiv. Besonders in einem belastenden oder stressigen Umfeld steigt der Wunsch nach Struktur und nach klaren, eindeutigen Sachverhalten. Was gerade in unserer VUCA-Welt oft nur schwer darzustellen ist. Daher sehen wir regelmässig, dass sich diese Personengruppe im Homeoffice ziemlich schwer tut. Ohne klare Arbeitsabläufe (die von außen vorgegeben werden müssen) droht das Chaos. Entscheidungen (und vor allem die Gründe dafür) müssen klar dargelegt werden. Hier gilt: lieber zuviel Erklärung als zu wenig. Dann werden auch Menschen mit dieser Ausprägung im Homeoffice produktiv, erfolgreich und kooperativ. Hier auch besonders auf verbundene Triebfedern achten (hilfreich: hohe Ausprägungen bei „Entschlossenheit“, „Energie und Tatkraft“, „Stressresistenz“, niedrige Ausprägungen bei „Unterstützungsbedürfnis“, „Ordnung und Struktur“, „Konfrontation“.
To Do als Führungskraft:
Viel mehr erklären als bei anderen Ausprägungen
Hintergründe, Quellen, Zahlen/Daten/Fakten liefern (dann werden auch Entscheidungen schnell getroffen)
Strukturen fürs Homeoffice schaffen
Zeitstrukturen schaffen und konsequent einhalten
Es gibt sie also nicht. DIE Eignung oder Nicht-Eignung fürs Homeoffice. Die viel verwendete Einteilung in „gut für Introvertierte, schlecht für Extrovertierte“ ist Blödsinn. Es kommt auf viele andere Charaktereigenschaften und Muster von Menschen an. Wenn ich diese Ausprägungen kenne, kann ich meine Teams, mein Unternehmen ganz großartig auf eine neue Arbeitswelt vorbereiten.
Bei den richtigen, typologiespezifischen Rahmenbedingungen - und das hat mit guter, empathischer und konsequenter Organisation zu tun - können wir die großartigen Vorteile, die sich aus flexiblen Arbeitsmodellen ergeben, wirklich nutzen. Und werden damit produktiver als zuvor.
Checken Sie Ihr Wissen: wir haben den Auszug aus einem TMA-Profil für Sie angehängt.* Gehen Sie doch zur Übung einfach mal die 10 beschriebenen der 22 durch und checken Sie, inwieweit der dahinterliegende Mensch fürs Homeoffice gemacht wäre. Und checken Sie dann die To Do‘s als Führungskraft. Ein kleines Leadership-Training für Ihr persönliches Homeoffice!
Lasst uns Talente messen!
*) Der Auszug aus einem TMA-Profil:
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