Wer fürs Homeoffice gemacht ist (Teil 2)

In unserem Artikel „Wer fürs Homeoffice gemacht ist (Teil 1)“ (siehe hier) haben wir uns mit fünf von 22 sogenannten Triebfedern der Talent- und Motivationsanalyse TMA beschäftigt. Wir haben dabei ihre messbaren Ausprägungen betrachtet und beschrieben, wie sich diese Ausprägungen in hoher oder niedriger Form auf das Verhalten von Menschen im Homeoffice auswirken können.


Am Ende haben wir für Sie noch ein Musterprofil zum Check Ihres TMA-Wissens angehängt. Dabei wünschen wir jetzt schon viel Spass und Erfolg.


Gerade jetzt, wo eine schrittweise Rückkehr in die Büros in Aussicht steht, sollte sich jeder, der sich irgendwie mit Organisations- und Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt (seien es die HR-Kolleginnen und Kollegen, Führungskräfte sämtlicher Ebenen, Coaches, Trainer aber auch die betroffenen Mitarbeiter selbst) intensiv damit befassen. Nicht zuletzt, weil in diversen Erhebungen festgestellt wurde, dass sich ein großer Teil der notgedrungen im Homeoffice Gelandeten künftig mehr Homeoffice wünscht, als vor der Krise. Verschiedene Untersuchungen sprechen von 75-80%.


Zusammen mit unserem ersten Artikel über persönliche Triebfedern und Bedürfnisse, die Produktivität, Kommunikation und Zusammenarbeit im virtuellen Umfeld maßgeblich beeinflussen, entsteht somit ein umfassendes Kompendium für Organisationsentwickler, die sich jetzt damit befassen müssen, wie sie künftige Arbeitswelten im Sinne von Virtualität gestalten.

Die Frage ist nämlich nicht, ob wir als People-Manager künftig für eine größere Anzahl von Menschen flexiblere Arbeitsmodelle schaffen sollen. Die Frage ist: WIE wir das gestalten werden. Die Antwort: typologiespezifischer, bedarfs- und bedürfnisgerechter, viel mehr auf den einzelnen Menschen und auf die entsprechenden Teams zugeschnitten. Pauschal nach dem Motto: „Wir schicken jetzt mal weiter 50% unserer Belegschaft ins Homeoffice, weil sie das ja eh wollen!“ geht da nichts mehr. Entscheidungen aufgrund von Annahmen und Vermutungen anstelle von messbaren Fakten können dabei Millionen kosten (Stichwort: Konflikt-Kosten, Krankenstände, Fluktuation. Von mangelnder Produktivität einmal ganz abgesehen).


Die gute Nachricht: die entsprechenden Variablen, die wir für die richtigen Entscheidungen brauchen, sind messbar. Die richtigen Tools vorausgesetzt. Wir messen die entsprechenden Bedürfnisstrukturen für die Mitarbeiter und Führungskräfte unserer Kunden mit TMA, der Talent- und Motivationsanalyse und erzielen damit seit über 15 Jahren großartige Ergebnisse.


Aus gegebenem Anlass und auf vielfache Bitte unserer Leser werden wir in einem der nächsten Artikel darüberhinaus diese Ausprägungen noch stärker aus der Führungsperspektive betrachten. Also analysieren, welche Talente und Triebfedern nicht nur das virtuelle Arbeiten erleichtern oder erschweren sondern auch, welche eigenen Persönlichkeitsmerkmale Führungskräfte vor große Herausforderungen stellen.


Nachdem wir im letzten Artikel die Triebfedern

  • Unterstützungsbedürfnis

  • Extraversion (das Bedürfnis nach extrovertiertem Verhalten)

  • Hilfsbereitschaft (das Bedürfnis, sich hilfsbereit zu verhalten)

  • Soziale Empathie (das Bedürfnis, sich einfühlend zu verhalten)

  • Soziabilität (das Bedürfnis nach Kontakt)

intensiver unter die Lupe genommen haben, tun wir das nun mit folgenden - für die Homeoffice-Eignung sehr relevanten Triebfedern (die übrigens in der gemessenen Ausprägung zwischen 1 und 3 sowie 7 und 9 gemäß der TMA-Methodik zu Talenten werden):

  • Dominanz (das Bedürfnis, sich dominant zu verhalten)

  • Konfrontation (das Bedürfnis, sich konfrontativ zu verhalten)

  • Eigenständiges Denken und Handeln (das Bedürfnis danach)

  • Das Bedürfnis nach Ordnung und Struktur

  • Das Bedürfnis nach Pragmatismus


1. Dominanz


Dominanz in der Ausprägung 7-9:


Hat ein Mensch ein hohes Bedürfnis danach, sich dominant zu verhalten, hat das online vergleichbare Auswirkungen wie im echten Leben (achten Sie unbedingt darauf, ob hier gleichzeitig eine hohe oder niedrige „Konfrontation“ sowie eine hohe oder niedrige „Soziale Empathie“ vorliegt).

Sie stellt zwar - wie jede hohe Ausprägung auf der Skala von 1-9 - generell ein Talent dar (es ist bei einer bestimmten Aufgabe oder Rolle superwichtig, sich dominant zu verhalten), hat aber Auswirkungen. Im Online-Meeting kann es dem verantwortlichen Projektleiter oder Moderator z.B. sehr schwer fallen, Wortmeldungen von Personen mit Dominanz 7-9 zu bremsen und damit die Balance in einem Projekt zu halten. Menschen mit geringerer Dominanz kommen dabei besonders online schwerer zu Wort.

Tipp von mir: ich habe in Online-Meetings immer eine Namensliste neben mir liegen, die ich als Strichliste nutze. Ich sehe dann deutlich, wer sich bereits wie oft zu Wort gemeldet hat und kann das durch die direkte Ansprache der stilleren Teilnehmer sogar noch besser steuern als in einem echten Meeting.


Im Homeoffice tun sich Menschen mit einer hohen Dominanz oft schwer, weil sie dieses Bedürfnis weniger ausleben können als im Büro. Dadurch werden ihre Batterien seltener aufgeladen und es entsteht Stress bis hin zur Aggression (siehe auch Triebfeder „Konfrontation“).


To Do als Führungskraft:

  • Richtig moderieren

  • Im Vorfeld und unter vier Augen das dominante Verhalten thematisieren (wichtig: ICH-Perspektive und klare Wertschätzung für die positiven Auswirkungen dieser Ausprägung).

  • Die hohe Dominanz nutzen und ggf. Moderatoren-Aufgaben an diese Personen delegieren

  • Andere Personen im Online-Meeting oder im Homeoffice-Alltag aktiv an Bord holen. Nur weil sie leiser sind, sind sie nicht weg.


Dominanz in der Ausprägung 1-3:


Für Menschen mit einem sehr gering ausgeprägten Bedürfnis nach dominantem Verhalten kann das Homeoffice zur Sichtbarkeitsfalle werden. Die Botschaft an alle, die diese Ausprägung haben: machen Sie sich aktiv bemerkbar. Mehr, als es eigentlich ihrem Naturell entsprechen würde. Sie machen zwar im Homeoffice einen super Job und erledigen ihre Aufgaben zuverlässig und umfassend. Leider weiss keiner davon. Und tappen Sie dabei nicht in die Falle zu glauben, Ihr Chef würde ganz automatisch erkennen, was Sie alles leisten. An alle Chefs: machen Sie sich aktiv die Leistung der weniger dominanten Mitarbeiter bewusst. Gehen Sie aktiver auf diese Mitarbeiter zu. Sprechen Sie sie in Online-Meetings aktiv aber wertschätzend an.


Wenn nicht sofort Antworten kommen: geben Sie den Mitarbeitern oder Kollegen immer mindestens eine zweite Chance. Beachten sie dabei auch die Ausprägungen bei „Soziabilität“, „Pragmatismus“ und „Selbstwertgefühl“. Sind diese Ausprägungen ebenfalls sehr gering, hat diese Person wahrscheinlich einen stark introspektiven, direktiven Kommunikationsstil, d.h. benötigt eine klare Linie, klare Ansagen und Aufgaben. Zu viele Fragen können dabei eher schaden, weil sie diese Personengruppe nur noch mehr in die Reflexion treiben. Achten Sie aber bei den direktiven Ansprachen immer auf die alte Regel aus der Transaktionsanalyse: „Ich bin OKAY, Du bist OKAY!“. Dann funktioniert der direktive Führungsstil. Dieser Mitarbeiter-Typus fühlt sich im Homeoffice vermutlich sehr wohl. Endlich in Ruhe arbeiten. Keine Störungen. Wenig Leute um mich.

To Do als Führungskraft:

  • Direkt ansprechen

  • Erzählen / berichten lassen (aktiv, d.h. Impuls geht von der Führungskraft aus)

  • Öfter das Zweiergespräch suchen. So heben Sie Kreativitätspotentiale eher als im größeren Meeting (gilt natürlich auch offline).

  • Wertschätzender und nicht bedrohlicher Umgang

  • Klare Aufgaben geben, klare Abgabetermine, Milestones, wenig Entscheidungs-Optionen


2. Konfrontation:


Konfrontation in der Ausprägung 7-9:


Hat ein Mensch ein hohes Bedürfnis danach, sich konfrontativ zu verhalten, fällt es diesem Menschen in der Regel leichter, auch die eigenen Grenzen zu wahren. Die Erfahrung zeigt, dass bei einem hohen Konfrontationsbedürfnis das Homeoffice aber große Herausforderungen mit sich bringt.

Sind Konflikte in der Präsenz einigermaßen schnell gelöst, können sie online mangels zahlreicher Kommunikationssignale wie Körpersprache, Mimik, Gestik massiv eskalieren. Diese Eskalation wieder einzufangen bedarf einer sehr professionellen Führung bzw. Moderation. Und nicht jede Führungskraft ist ausgebildeter Mediator, der das Handwerkszeug zur Konfliktmoderation beherrscht. Stehen Personen mit dieser Ausprägung unter Stress (und das ist in Homeoffice-Situationen vor allem zur Zeit der Fall), kann das Verhalten noch konfrontativer werden. Besonders bei gleichzeitig hoher „Dominanz“, geringer „Sozialer Empathie“, hoher „Extraversion“, einem geringen „Unterstützungsbedürfnis“ und einer geringen Ausprägung von „Respekt“ kann hier echter Team-Sprengstoff entstehen und sich eine Gruppendynamik entwickeln, die wir als Führungskraft nicht wollen. Ein weiterer wichtiger Aspekt dabei ist nämlich - neben der individuellen Betrachtung - die Betrachtung als Team. Haben wir nämlich mehrere Persönlichkeiten mit dieser Ausprägung im Team, sind massive Konflikte vorprogrammiert. Um diese zu begleiten, zu kanalisieren und in positive Energie umzuwandeln, bedarf es neben der Kenntnis über diese Ausprägungen auch einiger Methoden damit umzugehen.

To Do als Führungskraft:

  • Achtung auf Teamdynamik: mehrere Personen mit dieser Ausprägung im Team erfordern von der Führungskraft ausgeprägtes Mediations-Wissen.

  • Holen Sie sich unter Umständen Hilfe durch externe Mediatoren

  • Rechnen Sie schlicht mit konfrontativem Verhalten

  • Arbeiten Sie dann mit der Judo-Technik: weniger Angriff, mehr die Energie des „Gegners“ nutzen (z.B. in Verhandlungen oder Konfliktgesprächen).

  • Bleiben Sie auf der Metaebene. Lassen Sie sich nicht instrumentalisieren oder persönlich in Konflikte hineinziehen.

  • Machen Sie sich bewusst, dass das konfrontative Verhalten Auswirkungen auf den Teamzusammenhalt haben kann. Auch, wenn Sie persönlich einigermaßen gut damit umgehen können.


Konfronation in der Ausprägung 1-3:


Für Menschen mit einem sehr gering ausgeprägten Bedürfnis nach konfrontativem Verhalten gilt: Konflikte leben. Das sehr tolerante Verhalten, das dieser Typologie zugrunde liegt, ist einerseits eine großartige Grundlage für das Management von Konflikten (Stichwort neutrale Position) andererseits aber auch der Grund dafür, dass Menschen mit dieser Ausprägung tendenziell Konflikte vermeiden. Meist tut sich diese Typologie im Homeoffice relativ leicht. Denn zumindest die täglichen kleineren und größeren Bürokonflikte gibt es hier nicht. Allerdings setzt das einen moderativen Führungsstil voraus, der potentielle Konflikte erkennt und offen anspricht. Ein Mitarbeiter mit der Ausprägung des Konfrontationsbedürfnisses von 1-3 wird das nicht selbst tun. Dadurch können gerade in der Homeoffice Distanz schwelende Konflikte entstehen, die nicht gelöst werden können, weil sie vom Chef nicht erkannt werden. Also Achtung vor allem dann, wenn viele Mitarbeiter in einem Team diese geringe Ausprägung haben. Konflikte können auf diese Weise ungelöst bleiben und sich kumulieren.

To Do als Führungskraft:

  • Potentielle Konflikte noch besser beobachten und aktiv ansprechen

  • Nicht damit rechnen, dass sich jemand mit dieser Ausprägung aktiv um die Lösung eines Konflikts bemüht

  • Diese Person in Konfliktmanagement schulen

  • Bei erkannten Konflikten aktiv als ModeratoIn / MediatorIn agieren (oder externe Hilfe holen)

  • Wenn andere spezifische Ausprägungen hinzukommen (hohes Selbstwertgefühl, hohe Soziale Empathie, geringes Bedürfnis nach Hilfsbereitschaft, geringe Dominanz) Kollegen oder Mitarbeiter mit dieser Ausprägung aktiv als kollegiale Konfliktmanager einsetzen.


3. Unabhängiges Denken und Handeln


Unabhängiges Denken und Handeln in der Ausprägung 7-9: